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標題: 十大咨询公司,谁是中國最好的本土咨询公司? [打印本頁]

作者: admin 時間: 2023-10-16 15:33
標題: 十大咨询公司,谁是中國最好的本土咨询公司?
外資内控咨询：安永，德勤，毕马威，普华永道

外資计谋咨询：麦肯锡，贝恩，波士顿咨询，思略特，帕特农（博智隆）

外資数字化咨询：埃森哲，IBM

外資人力咨询：美世，怡安翰威特，韬睿惠悦、合益

华為乐成暗地里的17家咨询公司

在华為近30年的發展進程中，有一個脚色不容輕忽，也是华為發展中一個十分首要的见证方——外部的“辦理咨询”军师團。

從1996年起頭，华為积年来累计付出给各种咨询公司的咨询费高达几十亿美金，帮忙华為構建了研發、供给链、財經、人力資本、市場等方面的轨制、流程系统。

1998年，建立仅十年的华為引入IBM介入华為IPD和ISC项目的創建，5年時代总计耗费4亿美元進级了辦理流程。其手笔之大，刻意之强烈，那時業内少见。除IBM，华為還曾礼聘過埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、鹹酥雞推薦, 日本丰田董事等咨询公司或專家。

任正非曾對记者说：“日本丰田公司的董事退休後带着一個高档團队在咱們公司事情了10年，德國的工程钻研院團队在咱們公司也待了十几年，才使咱們的出產進程走向了科學化、正常化。”“從几万块錢的出產起頭，到如今几百亿美元、上千亿美元的出產，华為才越搞越好。咱們每一年花很多多少亿美元的参谋费。”

1、华為與IBM：流程辦理变化及企業信息化扶植

自1998以来，IBM的咨询师便一向與华為互助，今朝仍在一些關頭项目上為其供给帮忙。

2000年，這两家公司颁布發表互助開辟收集装备。

2011年，IBM建议华為向智妙手機和平板電脑范畴扩大，该营業已于2011年為华為進献了五分之一的营收。

1.先後比拟

1998年，华為還不太為公家所知，IBM在起頭為华為做咨询参谋時，请华為先容一下组织機構，看到组织圖都画得有點乱；而如今去新展厅看看，展板上的先容、圖示、标识等方法都前進很大。

当华為還在南山科技园時，华為對IBM参谋的先容是，华為跟西方某某公司互助開辟甚麼產物，华為為能與他們互助而感触骄傲；而如今，华為是本身開辟了產物，供给技能来讓他人去做。

2.参谋的選擇

IBM在华為举行這些参谋项目時至多到达270人，日常平凡也有20-30人。

為华為供给辦事的参谋有两類：

一類是專职参谋（consultants），對计谋、法子、流程有深入的熟悉；

一類是現實從業者，有丰硕實践履历的人（Practitioners）。

一些华為同事對待IBM参谋也是有偏向性的，他們更喜好的是IBM從奇迹務事情有實践履历的项目职员，認為他們可以很快地把本身的履历用過来，结果较着。

每人的履历都分歧，没有哪一個首要不首要，由于他們的所长纷歧样。好比，参谋一般沟通能力、表达能力比力好，他可以说出来怎样做和為甚麼要如许做；而現實從業者和详细施行的人，他們對現實环境認识，但為甚麼如许做却不必定很深刻地舆解，两類参谋若何相互很好地共同，而且能阐扬感化，确切是最難的。咱們必要两方面的人互助，不要分相互。

3.流程與辦理理念

任正非屡次说過要器重流程：

企業的人是會活動、會变的，但流程和規范會留在华為，必需有一套機制，不管谁在辦理公司，這類機制不因人而变。

可是流程自己是死的，而利用它的人是活的，必要人對流程的理解。而對流程领會比力多的是辦理者，只有他們而不是下层职员，才清晰為甚麼如许設定流程。

但IPD流程自己還不是最有价值的，最有价值的是它的辦理理念。

若是人不扭转，流程就是没有效。以是要先看华為辦理者本身是不是愿意扭转，若是不改，参谋也帮不上甚麼。

2、增强客户瓜葛：华為與埃森哲

2007年起頭，华為聘任埃森哲启動了CRM（客户瓜葛辦理），增强從“機遇到定单，到現金”的流程辦理。

2008年，华為與埃森哲對CRM系统举行從新梳理，買通從“機遇到合同，再到現金”的全新流程，晋升了公司的运作效力。

2014年10月，华為和埃森哲已正式签订计谋同盟协定，配合面向電信运营商和企業信息與通讯技能（ICT）两大市場的客户需求開辟，并推行立异解决方案。

华為轮值CEO徐直军對此暗示：

“在實际世界與数字世界加快交融的期間，任何零丁一家企業都很難知足客户的所有需求。企業必要開放互助，整合上風資本和能力，配合助力客户乐成。

與埃森哲的互助，将進一步增强华為在企業ICT市場的能力，使咱們在丰硕的產物组合根本上，為企業和运营商客户供给更多立异的软件和辦事解决方案，帮忙其晋升效力和增长收入。”

3、規范的HR機制：华為與HayGr豐胸中藥,oup

1997年，任正非起頭經营人力資本開辟與辦理体系的規范化变化。活着界顶尖咨询公司美國合益團体（HayGroup）的帮忙下，华為渐渐創建并完美了职位系统、薪酬系统、任职資历系统、绩效辦理系统，和各职位系列的能力本质模子。

在此根本上，华為逐步形成為了本身成熟的干部提拔、培育、任用、稽核與赏罚機制。

初期，Hay Group帮华為設計了三张表格，用来客观评价正常环境下每一個岗亭的能力请求、危害和责任度，每個岗亭對應响應的级别，從而創建起了25级的薪酬架構系统。如许就實現了公司内部价值分派的相對于公允。

其焦點包含如下三個方面。

1.在职務提升上

任正非提出“要讓最有责任心的人担当最首要的职務”。這里所说的“责任心”，不是傳统意义上的對带领小我賣力，而是對事物、對事情成果的賣力，并以绩效方针的改良作為提升的重要根据。

2.在薪資問题上

任正非提出咱們“决不羞羞答答”，而是“百折不挠地向优异员工歪斜”。详细做法是：以能力、進献和岗亭的首要性来肯定员工的報答，使那些当真賣力、事迹出眾的员工能获得丰富的回報。

3.在股权分派上

员工的持股分额按照“才能、责任、進献、事情立場、危害许诺”等环境综合肯定，從而形成為了优异员工團体控股、主干员工大量持股、初级员工得当参股的股权分派款式。

三者综合起来就形成為了如许的结果：

你想提升吗？

你想加薪吗？

你想增长持股比例進而實現股权致富的空想吗？

那就当真進修、尽力事情、以身作则、提高绩效吧！

更加關頭的是，在規范的HR機制之下，华為的人力資本部天天可以對数万名员工举行切确的绩效稽核，這使得人力資本設置装备摆設、职務提升、加薪、配股等關頭問题渐渐解脱了報酬身分的影响，從而使敏感問题再也不敏感，各种强人志士所巴望的“公允竞争”也是以而瓜熟蒂落。

網傳一句话“华為员工爱加班，由于分赃分的好”，和其人力資本的科學辦理是分不開的。

4、財政辦理变化——华為與普华永道（PwC）

任正非：

华為經由過程與PwC驅蚊神器，、IBM的互助，不竭推動核算系统、預算系统、监控系统和审计系统流程的变化。

在以营業為主导、管帐為监视的原则引导下，介入構建完成為了营業流程端到真個買通，構建高效、全世界一体化的財經辦事、辦理、监控平台，更有用的支撑公司营業的成长。

經由過程落實財政轨制流程、组织機構、人力資本和IT平台的“四同一”，以支持分歧國度、分歧法令营業成长的必要；

經由過程审计、内控、投資羁系系统的扶植，低落和防备公司的谋划危害；

經由過程“規划-預算-核算-阐發-监控-责任稽核”闭环的弹性預算系统，以有用、快速、正确、平安的辦事营業流程，操纵高层绩效稽核的宏观牵引，促成公司谋划方针的實現。

到今朝為止，华為公司在海内账務已履行了同享，而且實現了同一的全世界管帐科目标编码，海外機構已創建財政辦事和监控機構，實現了網上財政辦理。

創建了弹性規划預算系统和全流程本錢辦理的理念，創建了自力的审计系统，并構建了外部审计、内部节制、营業考核的三级监控，来低落公司的財政危害和金融危害。

5、质量节制和出產辦理——华為與德國FhG

任正非：

德國國度利用钻研院（FhG）互助，在他的帮忙下，@咱%3729A%們對全%9T2Mq%部@出產工艺系统举行了設計，包含立体堆栈、主動堆栈和全部出產线的结構，從而削减了物料挪動，收缩了出產周期，提高了出產效力和出產质量。

同時，咱們還創建了严酷的质量辦理和节制系统。咱們的不少互助火伴對华為出產线举行認证的時辰，都認為华為的全部出產线是亚太地域最佳的之一。

咱們還創建了一個主動物流体系，使本来必要几百小我来做的库存辦理，如今降到仅几十小我，而且确保了先入先出。

6、组织辦理——华為與人大6位傳授（中原基石前身）（企業文化）

從《华為根基法》起頭，任正非對企業外脑的操纵，在中國企業里是罕有的。

任正非说，創業早期，谁干得好谁干得坏，他脑筋里清清晰楚。人多了今後，没法子對所有人评价了，没有果断的尺度，老板也不敢把权利下放。

当時华為内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话讓人愈来愈听不懂，下面人每天揣摩。一個组织，若是没有配合的说话、方针、长短尺度，大量新人進来就會稀释公司文化。

1996年人大以彭剑锋為首6位傳授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是草拟了《华為根基法》，目标就是同一思惟，告竣共鸣。

經由過程這一個進程使得高层辦理團队达成為了共鸣，形成為了同一的意志。如今华為高层的谋划辦理團队（EMT）成员都是昔時《华為根基法》構成進程的重要介入者。

那末《华為根基法》的精华是甚麼呢？力出一孔，利出一孔。

任正非在2013年新年献词中写道：

“咱們這些普通的15万人25年聚焦在一個方针上延续搏斗，從没有摆荡過。治療龜頭炎,就犹如在高压下從一個小孔中喷出来的水可以切割钢板，從而取患了今天這麼大的成绩。這就是‘力出一孔’的威力！咱們的聚焦计谋就是要提高在某一方面的世界竞争力。”

他证實，不必要甚麼布景，也能够進入世界强手之林。

而關于“利出一孔”，可以说是华為干部政策的底线。任正非的原话是如许的：

“咱們對峙利出一孔的原则，EMT宣言，就是表白咱們從最高层到所有的主干层的全数。”

任正非的原话是如许的：“咱們對峙利出一孔的原则，EMT宣言，就是表白咱們從最高层到所有的主干层的全数收入，只能来历于华為的工資、嘉奖、分红及其他，不容许有其他分外的收入。從组织上、轨制上，堵住了從最高层到履行层的小我谋私利，經由過程联系關系買賣的孔，掏空團体长處的举動。”

除以上列出的几家外部参谋公司，华為還與德國國度利用钻研院（FhG）合尴尬刁難其出產工艺系统举行設計，創建了严酷的质量辦理和节制系统。

同時，华為與PWC、毕马威、德勤等的互助，完美了其核算系统、預算系统和审计系统流程。华為在品牌辦理上與奥美、正邦的互助，在计谋咨询、客户得意度查询拜访、股权鼓励等方面與多家國际辦理咨询公司互助，使其在多方面借用外脑，實現周全的發展。

一切咨询的根本：信赖先行——一切要听外部参谋的

华為雇佣辦理咨询参谋的時辰，其實不可以或许彻底為公司内部的元老接管，一来华為内部的员工本身也是名校MBA、多年职業司理，其辦理理念其實不少；二来华為的成长速率與事迹是元老親身做出来的，連外企敌手們也不敢小瞧。公司内部员工瞧不上外部参谋，是外部参谋初進公司最廣泛的征象。

而任正非当時對團队的批示是：一切听参谋的！不平從、不听话，耍小聪慧的，解雇出项目组，降职、降薪處置。

那是由于，任正非远在签参谋合同以前已完成為了信赖步伐。在观光IBM总部，與IBM作辦理交换時，早已投下了信赖票。

那年任正非回到公司後写了一篇文章，《咱們向美國人民進修甚麼》，實在也就是说咱們向以IBM為代表的世界级公司進修甚麼。以後不到半年,把IBM参谋请了過来。

任正非不容许其團队在教员请進門後，玩顽童戏师的遊戲，由于他晓得那是挥霍公司資本。

不像一般的企業，请進来後挑战，华為请参谋是信赖在前。要末不请，请進来不信赖，還不如不请。拜神不信，必定不灵，并且會亵渎。以是不信就不要拜，拜了就要信。

此外，华為请参谋是由任正非本人完成信赖考查，而不是文武百官。這就是信赖由上，咨询是老新北霧眉，板工程，大脑下刻意要吃的藥，經常是味蕾所回绝的。----怎样可能有令企業上上下下都得意的参谋呢？

一些企業请参谋，進門三盘，上堂四考，動不動就是PK挑战。實在，参谋事情的特别性注定了他不是一個供给商或辦事员。参谋，是启智者。若是客户没有了拜师心态，仙人也无法讓你扭转。杯中不空，若何倒進水呢？

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